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“五型”政府建设工作简报第14期(总第75期)

发布日期: 2022- 07- 11 14: 47 来源: 市政府办

【典型推介】

市国资委以“六定”改革为抓手努力构建企业市场化经营机制

国资国企三年行动实施以来,英国威廉希尔公司国资国企系统在健全市场化经营机制方面按下了“加速键”,提出深化企业内部“六定”(即定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期)改革措施,推动市属国有企业劳动、人事、分配制度与市场全面接轨。目前,市属国有企业“六定”改革基本完成,成效明显。各集团公司(含子公司)共减员339人,减幅8.55%;减少内设机构207个,减幅52.27%;上半年可顺利完成“1506”(营收150亿元,利润6亿元)“双过半”任务。

一、聚焦合理设置“定机构”,助推企业“瘦身健体”。英国威廉希尔公司现有出资监管企业(平台公司)7家(简称分别是:国控集团、文旅集团、数投集团、城建集团、农发集团、农垦集团、金控集团),共有子企业260家。国有企业集团总部作为联系党委政府部门及管理子企业的神经中枢,无形中就形成总部“机关化”,造成机构臃肿、冗员过多,为解决集团总部“去机关化”“裁剪冗员”和“瘦身健体”的问题,合理设置职能部门,对每个集团提出了“定机构”的目标,即:国控集团(一级企业)内设机构原则上不超过8个,其他集团(一级企业)内设机构原则上不超过6个(均不含纪检监督部门);各级子企业内设机构原则上不超过4个(如确有必要超出,须报市国资监管机构备案同意)。改革后,各集团公司内设机构(含子公司)由396个减至189个,减少207个,其中国控集团减少36个;数投集团减少20个;文旅集团减少39个;城建集团减少31个。

二、聚焦竞聘上岗“定职数”,激发企业发展活力。完善市场化选人用人机制,实现管理人员能上能下。一是破除身份级别界限,扩大选人视野。鼓励“能人举手”、实现上岗靠竞争,打破“铁交椅”、干部能上也能下,坚持能力决定位置,不看身份看本领,不看资历看能力。二是破除论资排辈、平衡照顾观念,加大年轻干部培养选拔。三是按照市场化和公开公平公正的原则,建立有别于党政机关干部的经营管理人员选聘、考核、奖惩和退出机制。同时按照“瘦身健体”的原则,严格控制集团中层干部职数,即“定职数”:一级企业集团总部管理层人数控制在员工总人数的20%以内,子企业管理层人数控制在员工总人数的10%以内。改革后,各集团公司中层干部职数由294个减至233个,减少61个,减幅20.75%。其中国控集团减少23个,数投集团减少9个,文旅集团减少6个,城建集团减少19个,农发集团减少3个。

三、聚焦减员增效“定员额”,提升企业人均劳动生产率。深化用工市场化改革,充分激发人力资源活力,以每年劳动生产率提高不低于全省平均水平(10%)为目标,持续推动人力资源优化。一是科学定岗定员,减员增效。各企业两年内淘汰员工总体不少于15%(不含新设立企业),2022年淘汰员工总体不少于8%。用工总量与劳动生产率挂钩,实现企业的人均劳动生产率达到省内行业先进企业水平。二是全面实施市场化用工招聘制度,以行业先进企业的人均劳动生产率为标杆,科学定岗定员,严控用工总量。按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录取的原则和信息公开、过程公开、结果公开的要求,建立健全各类人员的公开招聘制度。三是员工招聘每年2月份前由用人单位提出用人条件、数量,报市国资委核准,经市人社部门合规性审查后,由市人社部门参照机关事业单位工作人员招考程序统一组织实施,每年1-2次。改革后,截止目前,各集团公司(含子公司)干职工合同签约率达100%,减员339人(减幅8.55%)。其中,市国控集团减员142人,减幅8.1%;市文旅集团减员35人,减幅10.26%,市城建集团(总人数1541人)减员132人,减幅8.5%。按市人社局统计(2021年),国资国企员工每年人均工资(含福利)约6.5万元,据此推算,今年各集团公司共可减少人员支出2200万元。

四、聚焦制度完善“定机制”,构建企业育才“大平台”。切实将企业需要、岗位需要与人才选拔结合起来,形成合理梯队人才结构,打造高素质人才队伍,促进企业更快更好发展。一是不断完善人才引进机制。加强对干部人才供需情况、专业结构等方面的预测分析,明确人才队伍建设的总体目标、结构布局,建立精准的引才标准。二是建立持续涵养骨干人才队伍机制。突出“高精尖缺”,通过社会招聘引进成熟即用型人才,对一些特别紧缺、特别优秀人才,敢于打破条条框框,采取起常规方式与特殊机制引进,快速补齐专业人才短板。市文旅集团聘任黎川县古城建设专业人士任文昌里景区运营负责人,牵头组建管理团队全面负责公司策划、统筹、运营工作。目前,文昌里夜市、东乡仓古玩市场已全面开市,人气大旺。三是进一步完善年轻干部选拔机制。企业党委把培养使用优秀年轻干部作为一项基础性工程和长期任务,以满足岗位需要为重点,统筹推进企业各层级年轻干部队伍梯次配备,培养壮大各系统专业化年轻干部队伍的“基本盘”。改革后,各集团公司均按要求完善了选人用人等各项规章制度。市国控集团公司今年共完善制度20项。市城建集团积极与英国威廉希尔公司组织部、市人社局、市公路事业发展中心等相关部门沟通协商,按照鼓励事业单位支持科研人员到企业创新创业的精神,引进17名科研人员到赣东路桥工作;为提升施工资质,招聘急需紧缺人才,4月向社会发布《邀贤书》,收到多名博士、研究生等高尖端人才简历,引进2名(1名为设计类博士研究生,1名为投融资类研究生)有丰富工作经验的高学历、高素质专业化人才。

五、聚焦绩效考核“定薪酬”,完善企业市场化分配机制。强化全员岗位绩效考核,推进收入分配市场化改革,实现收入能增能减。一是完善工资效益联动机制,做到“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。坚持效益决定分配的原则,树立“要薪酬就得要业绩”理念,强化“干好干坏不一样”的导向,实现“干的好的人获得更大的收益”。二是全面实施工资总额预算管理。集团公司年度工资总额不得超过市国资委核定的标准。逐级健全工资总额“年度预算、次年清算”机制。与一流企业对标,形成以市场价位为导向,以绩效考核为基础的工资总额管理体系,保持职工工资合理水平,确保企业可持续发展。职工工资增长幅度原则上不得超过企业劳动生产率增长水平,不得超过企业经济效益增长幅度。三是建立差异化薪酬结构,以岗定薪,岗变薪变。薪酬与利润、业绩、贡献、能力挂钩。四是强化全员岗位绩效考核。建立健全以岗位绩效工资制为基础的薪酬分配制度体系,分层管理,企业领导人员和管理层绩效薪酬比重不得低于60%,企业领导人员绩效薪酬严格延期兑现。五是建立以增量奖励为主的中长期激励机制。考虑同类人才市场价位及贡献度,对工程技术,高技能人才等关键人才、核心骨干人才实施中长期激励。市城建集团,在不违背工资总额管理制度的前提下,以“绩”为先,健全集团总部人员激励机制,强化“好业绩、高回报”导向,年度绩效薪酬锚定增量业绩,划分为月度预发和年底保留,绩效薪酬占比大幅提升;以“效”引领,探索薪酬包干管理机制。对子企业,建立薪酬总量包干控制模型,对各级项目,试行管理费用包干制,员工薪酬与人均创效、投入产出水平相挂钩,倒逼项目创新管理模式,激发员工创新创效热情。

六、聚焦契约化管理“定任期”,走中国特色现代企业之路。健全市场化机制,推进“四制”契约化管理。一是各集团(一级企业)党组织成员任命制。企业党组织成员由上级党组织任命。二是一级企业及重要子公司董事会董事委派制。一级企业董事会董事由市国资委委派,子公司董事会董事由其股东委派。三是各级企业经理层聘用制。各级企业的经理层、管理层实行任期制和契约化管理,依法依规建立契约关系,明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核,强化刚性考核。依据年度和任期经营业绩考核结果,结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任(或解聘),强化刚性兑现。经理层的任期期限由董事会(或控股股东)决定,一般为两到三年,可以根据实际情况适当延长。经理层任期期满后,应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议,未能续聘的,自然免职(解聘),如有党组织职务,原则上应一并免去。四是全员招聘实行合同制。各出资监管企业所有新进员工由人社局制定统一标准公开招聘,员工学历一般为本科毕业生。通过签订、继续履行、变更、解除或终止劳动合同管理,建立员工正常进退通道。经改革,各集团公司均按要求签定了任期制、聘任制、员工合同制合同(100%)。


市城建集团坚持以党建为引领推动企业转型高质量发展

近年来,市城建集团把坚持党的领导、加强党的建设,贯穿集团整合优化发展全过程,全面推动企业转型高质量发展。

一、筑牢企业的“根”和“魂”,平稳有序推进城建集团整合优化。公司党委持续夯实企业党的建设这个“根”和“魂”,推动英国威廉希尔公司、市政府国企改革各项决策部署在企业落地见效。城建集团快速完成企业划转工作,合理调整业务布局,全面发力四大主业板块。强化服务理念,做优项目代建板块。化项目管理为项目服务,整合技术力量,提前研判解决项目技术难题,加强和规范造价控制,严控项目投资,缩减前期工作时间,确保项目安全质量。强化优势互补,做强建筑咨询服务板块。以江西赣东路桥建设集团有限公司为主体,统筹集团其他施工类企业,全力打造公路施工特级资质施工企业,提升施工水平;统筹建筑、公路、水利、园林绿化、城市设计、监理、咨询服务领域,全面提升设计品质和服务水平。强化产业优势,做全建筑工业(建筑新材料)板块。全力拓展装配式建筑、生产基地布点,超强钢薄壁钢管等新型建材制造业务,延链补链强链建材制造业,引领推动全市建筑业转型升级三年倍增行动落地落实,充分践行国企担当。强化资源整合,做大矿山资源板块。牵头整合优化全市矿山资源,力争在3至5年时间内,将矿山板块打造为公司利润增长点和进入资本市场的优质核心资产。通过优化产业布局、优化成本管理、优化服务质量,公司产业链业务更具市场竞争力,为年度目标任务完成打下坚实基础。

二、发挥企业规模优势,积极推进区域合作、联动发展。强化与县(区)的合作,进一步深化政企合作实现互利共赢。采取“集团资质企业+县(区)平台公司”合作模式,发挥城建集团管理、技术、人才、资金等规模优势,全面参与县(区)重大基础设施建设、矿山资源开发等业务合作。重大基础设施建设方面,扩大传统施工、设计业务规模,通过EPC建设模式,科学合理优化设计内容,实现建筑项目降本增效;矿山资源开发利用方面,规范行业管理,提升矿山企业管理和开采水平,推动全市矿产资源的合理开发、综合循环利用。公司已与11个县(区)达成总投资额约60亿元的意向性项目,目前已中标项目13个,总合同额达22.69亿元。推进混合所有制合作,进一步释放企业发展潜能提升市场竞争力。在装配式建筑、工程项目管理、建筑科技研发、设计院(含BIM)、绿色建材、供应链集采等领域,积极与央企、省属国企及优质民企合作成立混合所有制企业,充分发挥央企、省属国企及公司的资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势,民企的市场活力、激励机制,实现优势互补,为企业发展增添极大动力。在合作过程中,通过规范合作程序、保证国有资本最低收益、签订廉政承诺等形式,确保了国有资本安全。目前,公司已主动与中国交建对接,并与省建材集团、南方水泥、省地建集团、省水投集团等探索协同发展模式。

三、建立现代企业制度,积极探索城建集团改革发展新路。城建集团下一阶段将着力推进实施“转型升级”战略,发力建筑工业(建筑新材料)板块,补齐企业短板弱项;推进实施“走出去”战略,深化与央企、省属国企的交流合作,借船出海拓展省外、海外业务;推进实施“整体上市”战略,整合优化四大板块业务,在3至5年时间内,积极培育推动赣东路桥等1至2家优质企业整体上市,重塑英国威廉希尔公司“建筑之乡”品牌。

从内部管理入手,积极健全完善现代企业管理制度,充分调动干职工干事创业积极性。实施减员增效工程,健全完善人力资源引进、管理、退出的体系化制度,董事任期制、经理层聘任制和员工合同制的契约化管理制度,建立岗位分红激励和股权激励政策。实施“财务集管”工程,由集团财务部全面掌握和规范财务,下设财务结算中心、财务共享中心、财务金融中心三大中心,规范财务管理。实施“阳光集采”工程,与新余钢铁、方大特钢等企业合作,实现建材集中采购,在确保材料质量、工程质量的同时,大幅降低采购成本。实施“廉洁城建”工程,将全面从严治党贯穿企业发展全过程,强化干部职工的日常教育管理监督,营造风清气正的企业政治生态。


宜黄县着力推进“1+2+3”工作模式  助推专项债券项目落地生效

今年以来,宜黄县始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,统筹推进疫情防控和经济社会发展,牢固树立树立“项目为王”的理念,积极谋划专项债券项目,全力推进债券项目建设,有效助推县域经济高质量发展。

一、围绕一个中心,在谋划包装项目上狠下功夫。成立项目谋划包装工作专班,把握好政策走向,把好项目储备和包装方向,围绕2022年专项债券支持的九大领域进行项目谋划,县政府主要领导亲自研究、亲自部署,加强与上级部门的沟通对接,积极争取更多支持;建好建强项目库,动态更新,及时梳理,挖掘一批项目。积极组织2022年补充项目申报,加强与省财政厅、省发改委衔接做好评审、发行工作,补充申报项目7个已通过国家部委审核、省发改委、省财政厅评审。

二、破解两大难题,在保障项目要素上狠下功夫。一是破解征迁难题。债券项目的征地拆迁工作,事关人民群众的切身利益,难度较大。始终坚持全局观念,树立大局意识,担负起做好群众思想政治工作的责任,把工作做深、做细、做透、做实,在政策许可的范围内,充分考虑群众的实际,适当照顾群众的利益,对群众的合理要求,依法依规认真考虑解决,确保重点项目建设顺利进行。二是破解用地难题。按照“集约用地、促进发展,区别对待、确保重点,统筹安排、有机衔接”的原则,统筹安排债券项目用地计划和切块指标,积极盘活存量建设用地,满足重点建设项目的用地需要。在扩大增量的同时,积极盘活存量,将重点项目的建设与闲置低效用地清理等工作结合起来,多管齐下,为重点项目建设腾出空间。

三、建立三项机制,在推动项目建设上狠下功夫。强化项目管理意识,针对2022年谋划的债券项目,抓好施工进度,进一步明确时间节点,倒排工期、挂图作战、攻坚克难、全力推进,在保证安全、质量的前提下加快项目进度。一是分级协调调度机制。分管县领导每月分口调度一次,县政府每季度集中调度推动一次。专项债券项目挂点领导每半月至少深入工地一次,现场解决具体问题。各项目责任单位每周至少到施工现场一次。责任单位的具体负责人,遇到问题及时协调,及时调度,及时解决。二是督促检查机制。建立健全督查机制,每月定期督查,并将督查情况报县四套班子主要领导和挂点领导。同时,结合日常调度情况和项目实际列出任务清单,分析项目进度逾期的原因,提出具有操作性的解决办法,以便责任单位落实、挂点领导调度、政府统筹研究。三是激励奖励机制。建立了跑项争资工作方案以及服务群众、服务企业、服务项目等三项服务,对在项目建设过程中积极主动的给予通报表彰,并且建立了蜗牛奖、奋进奖,有效激发了各单位推动项目建设的积极性。


黎川县创新“党建+社会救助”点餐式帮扶模式打通服务困难群众“最后一公里”

黎川县坚持以“五型”政府建设为抓手,深入开展“党建+社会救助”创新试点工作,创新“点餐式”服务模式,聚焦“谁来点、点什么、怎么点、谁来送、如何送”五个重点,建立健全“全要素投入、全天候点单、全过程服务、全方位监督”的社会救助帮扶体系,全面打通服务困难群众“最后一公里”。

一是聚焦“谁来点”,摸清底数。将全县低保对象、特困对象、困难党员、孤儿、支出型困难户、低保边缘户、危重病人与残疾人、空巢老人与留守妇女儿童、脱贫不稳定人口及边缘易致贫人口等9类人群17667名困难群众全部列为“点餐主体”,并综合运用“大脚板+大数据”作用,逐户上门核实登记家庭基本情况和生活保障情况,建立了“村(居)-片(区)组-小组”三级网格化困难群众数据库,做到底数清、情况明。

二是聚焦“点什么”,细化清单。全面系统制定服务清单,并按照政策类别细化为最低生活保障、特困供养、受灾人员救助、医疗救助、教育救助、住房救助、就业救助、临时救助、社会帮扶等八大类31个小项,再细分为“咨询服务类”“代办服务类”“监督服务类”4个服务类型,让困难群众能够精准“点餐”。

三是聚焦“怎么点”,畅通渠道。采取线下、线上相结合的方式,全面畅通困难群众“点餐”渠道。线下充分发挥党员示范引领作用,广泛开展“五必到五必访”活动和“我为群众办实事”实践活动,常态化上门走访困难群众,了解群众所需所盼,主动“配餐”。线上建立1个县级“点餐式帮扶工作调度群”、135个“村(居)点餐式帮扶工作动态群”、849个体量适中的“网格点困难群众点餐群”,并设立社会救助热线电话,实现县本级和各乡(镇)全覆盖,让困难群众可通过微信群或拨打热线电话进行掌上“点餐”。

四是聚焦“谁来送”,凝聚力量。按照困难群众网格点的分布,对应党员居住属地,相应建立“村(居)-片(区)组-小组”三级网格化党员服务队,将1382名网格党员、716名村(居)干部和562名志愿者明确为“送餐”主体,为困难群众提供“送餐”服务。同时,县财政每年出资30余万元,以政府购买服务的方式,选定第三方服务机构对338名自理分散特困对象进行专业护理,委托医养机构对28名特困失能对象实行集中供养照料。

五是聚焦“如何送”,压实责任。将困难群众的需求以村(居)为单位进行登记,制定“帮扶清单”,并按照“即时解决”“分期解决”“长期跟进”分类建立台账。本着“就近、便利”的原则,由各网格党员认领“帮扶清单”事项,专人包干负责,做到“有台账、有分派、有跟进、有评价、有反馈”。同时,在配齐乡(镇)民政助理员的基础上,增配了22名乡(镇)社会救助协理员和135名村(居)社会救助协办员,形成了“助理+协理+协办”的社会救助综合服务合力,确保困难群众的“点餐”服务能够按时送达、有效落实。

截至目前,全县累计收到困难群众需求1266件,其中,982件社会救助类事项已全部落实解决措施,有921件“即时解决”、55件“分期解决”、6件“长期跟进”;其余284件非社会救助事项也已移交相关部门处理。